火锅记忆创始人为您解答火锅记忆的核心竞争力是什么？赶快来盟招网看看吧

对于火锅记忆这一火锅品牌想必大家都不陌生，如今在市场中经营拥有多家门店，这不火锅记忆创始人为您解答火锅记忆的核心竞争力是什么，随着小编一起来看看吧。我一直在揣摩饮食业的核心竞争力是啥，是自然环境、口感、食品卫生安全還是服务项目？我想了许多 ，感觉都并不是。我觉得人力资源管理对餐饮业是尤为重要的。如果我们可以把人力资源管理管理体系打造出好得话，它会产生一种由上而下的文化艺术。我觉得这一很有可能会变成火锅记忆的一个核心竞争力。——张勇

以“特惠服务项目”知名的火锅记忆上年的营业收入总金额为106.37亿人民币，是中国头家营业收入超百亿元的餐饮业。

将要于9月27日在香港交易所发售的火锅记忆，预估总市值在100亿美金上下，变成我国总市值 高的发售餐饮业，是名副其实的霸者。

今日，我们一起来学习培训火锅记忆的核心竞争力究竟是什么？哪些因素造就了火锅记忆的“火锅店王国”？

“两手改变人生”

问：火锅记忆的价值观——“两手改变人生”，是如何产生和建立的？

张勇：餐馆是一个完全竞争的领域，顾客感受尤为重要。我们在很早以前的情况下就十分重视顾客满意率，而顾客满意率是由员工来确保和完成的。因此 ，大家建立了“两手改变人生”的核心价值来凝聚力员工。

想借此机会传递的是，要是大家遵照努力、爱岗敬业、诚实守信的使命，大家的两手是能够更改一些物品的。员工接纳这一核心理念，便是认同大家的公司，便会发自肺腑地对顾客投入。我们在服务项目上的自主创新全是员工自身想出去的，由于她们备受“两手改变人生”这一核心价值的鼓励。

这一价值观念一旦建立，大家的制度体系便会紧紧围绕这一核心理念设计制作。例如，大家员工的岗位建设规划，实际上便是创建在这个核心理念基本上的。

火锅记忆一般不从外界聘用技术人员，并不是说外边的技术人员不太好，只是从外边聘人，把好的岗位都交给外边的人，大家说的和做的就不一样了。大家告知大伙儿两手改变人生，事实上却把大伙儿的路给堵住。因此 ，大家的职业生涯发展途径一定是以农村基层一级一级往上升，不可以坏掉规定。

问：火锅记忆惹人是哪些的规范？火锅记忆员工的员工流失率在10%下列，这在同业界是很低的，你是怎么保证这一点的？

张勇：坦白说，大家惹人沒有规范，由于大家招不上人，大家的确是沒有资质去选。要是面试的人身心健康，想要干，大家就可以招。

一个人在火锅记忆工作最少要在三个月之上才算作火锅记忆的员工。按这一规范算得话，火锅记忆的员工流动率是极低的，并且大家的党员干部流动率基本上为零。

就算大家把一个店家撤了，乃至人走的情况下大家给出示一笔八万元的安家费，都没人走。除此之外，也有许多 企业想要到火锅记忆惹人，大家还强烈推荐一些人来别的地区去，都没人走。从我自主创业到现在，大家只离开了2个党员干部。

这些年，我 引以为豪的便是火锅记忆员工的满意度，由于这一满意度，事实上是员工服务至上顾客的根基。发觉一些顾客不满意的地区，员工会去填补，这一就是我很令人满意的。

实际上党员干部是离不了火锅记忆的，由于火锅记忆能使他有一个体面地的日常生活，换到其他地区去，很有可能他啥都没有。一个人要体面地日常生活，收益是一个基础的前提条件，在这个基本上再关心他的精神层面。

大家的确在这些方面想想许多 方法。例如在上世纪九十年代，大家就给主管这一级別的党员干部的爸爸妈妈发福利。这一事儿看起来非常简单，但这使他在本地村里边很威武，他会感觉来到火锅记忆之后，连亲人每个月都是有200元钱的补助。假如他也要离职，那么就显而易见了，连他爸爸妈妈都是会给我讲话，使他留到这儿加倍努力。

问：火锅记忆员工的工资待遇比同业竞争高是多少？

张勇：我不会准确了解同业竞争的工资待遇多少钱，我可能类似高于同业竞争10%。我觉得这个是无足轻重的，更关键的是打造出人力资源管理管理体系，在这个管理体系中，让员工在化学物质和精神层面都是有获得和发展趋势。

问：假如招骋员工真没有选得话，这种员工进去之后，又怎样可以迅速地融进火锅记忆的公司文化呢？她们如何可以像老员工一样看待顾客，或是依照公司的要求和规定去做呢？这一实际上挺难的。

张勇：迅速融进公司文化只存有于想像或心愿之中。大家也产生过营业员和顾客产生矛盾乃至拿了顾客付钱的钱就走掉的状况。可是大家一直都在勤奋让员工尽早地融进大家的公司文化和使用价值需求之中。

除开某些渎职的状况，大家绝大部分员工全是很勤奋地在为公司。许多 员工在社会发展上遭受了不合理的工资待遇，来到火锅记忆以后，大家会给他们一些个性化的物品。在这类状况下，实际上给他们一点他便会很感谢。

我觉得大家实际上能够做得更强，这里边有一个实行的难题。由于每一个新员工触碰的是主管，而主管对企业公司文化的理解是有差别的，因此 你能发觉在火锅记忆依然会有老年人欺压新手的状况，这跟他的老师傅、跟他的主管、跟他的店家有非常大的关联，终究许多 老师傅、主管和店家也都很年青，十九岁或是二十岁左右，让这种小朋友搞清楚什么叫责任、什么是发展战略，的确很不易。

问：如今九零后的人都刚开始进到社工了，你怎么管理好这些员工？

张勇：大家店里边许多 员工全是九零后，還是有很多很努力的。我觉得還是要把自主创新制成这一公司的文化艺术和人力资源管理管理体系的一部分。

例如，我们不能拿看待七零后的员工的方法来看待九零后的员工。例如针对我这个时代从乡村出去的员工，给他们爸爸妈妈发200元钱他就很感谢了，感觉有情面。

可是针对九零后，再给他们发200元钱很有可能就不宜他了。他很有可能期待在寝室里边安一台电脑上，下班了以后打一打手机游戏，跟他异地的女友在网络上说说话。大家就得依据这些人的特性和要求，做不一样的分配或设计方案。

人力资源管理管理体系或造就核心竞争力

问：员工、顾客、公司股东，这三者假如要排一个次序得话，是不是你把员工视作 位？

张勇：并不是，做买卖還是要挣钱的，我觉得三个都一样关键，而不是说哪一个更关键。例如公司股东不出钱项目投资，员工就没有工作的服务平台。但员工进到企业之后，你不断地榨取他，他就不容易好好地服务项目你的顾客。因此 我认为，这三个是同样关键。

针对员工的关爱，我一直期待大家能做的大量，做得更强。大家的员工绝大部分全是民工，她们沒有受到优良的文化教育，处于社会发展 最底层。十几年前，许多 民工还拿不上人工费，许多 饮食业的员工就住在别墅地下室。

大家给员工的工资待遇略微改进了一下，给他的照料适度多一些，外部就感觉大家把员工摆放在 位了。实际上我觉得这种還是不足的，和欧洲国家对比也還是有差别的。希望将来在这些方面大家可以做的更强。

问：火锅记忆确实十分重视员工的体会，为员工的日常生活和工作中作出了个性化的分配。那麼，火锅记忆的成本费在同业竞争里是否高一些？你认为员工并不是 关键，那么你的核心竞争力究竟是什么？

张勇：我一直在揣摩饮食业的核心竞争力到底是啥，是自然环境、口感、食品卫生安全還是服务项目质量？

我想了许多 ，发觉这种到 后都不可以产生核心竞争力。我觉得人力资源管理管理体系对餐饮业是尤为重要的。如果我们可以把这一人力资源管理管理体系打造出好得话，它会产生一种由上而下的文化艺术。我觉得这一很有可能会变成火锅记忆将来的一个核心竞争力。

有关成本费，针对大家而言，主要是两大类成本费支出较为大。一个是食品卫生安全层面的，一个是员工的人力资本成本费。

食品卫生安全层面，大家如今早已大部分保证机械自动化清理、机械自动化激光切割，包含刷碗的水需零病菌，清理生产车间的溫度这些，这种全是依照一个很高的规范新建，这一成本费一定会高一些。

对于人力资本成本费的升高，我觉得这是一个好事情，由于大家公司的理想化便是提升农村基层员工的收益，根据销售市场的调整，根据提升市场价，或是放低公司股东的一些收益，我们可以确保员工的收益有很大的提高室内空间。你的市场价很有可能会比别的敌人高一点，但你是知名品牌，一切难题就解决了。

问：火锅记忆的一般员工在服务项目顾客时有很大的可玩性，这一可玩性变大，你很有可能便会遭遇亏损。这些方面你是怎么管理方法和操纵的？

张勇：这个问题，实际上能够返回我刚才提及的在员工、公司股东、顾客中间寻找一个均衡点。

我们不能一直立在自身的视角上考虑到难题，大家一定要立在他人的视角考虑到难题。例如一个顾客来到火锅记忆要等座，坐位都没有，一点特色小吃都没有，别人一定就不等了，而不一的結果便是大家沒有收益。

因此 ，大家务必在这类状况下提升一种服务项目，而提升这一服务项目的成本费事实上是十分无足轻重的。还例如给顾客退菜，针对大家而言，食物成本费是很低的，因此 一定不必由于那么一点成本费跟顾客发生争执。一些人都只算自身的账，算不上员工、朋友、顾客的账，因此 合作方总是越来越低。

做买卖一定是要挣钱的，仅仅不可以太急功近利，不可以仅仅说这一单赚了要多少钱。例如顾客吃麻辣烫，都喊咸了，这时候应当给顾客立减的。由于顾客消費你的商品，是一个不过关的商品，这一损害一定是要由店家担负的。

问：如今新闻媒体都会宣传策划你没考评盈利。盈利究竟考不考？如果不考评盈利，店家如何去奖赏？业绩考核跟他的酬劳有什么关系？

张勇：盈利一定是要考评的。大家对盈利的观点，不要看短期内，只是需看长期性。这一挣不上钱，我一定考虑到的是在未来赚大量的钱。

但对一个出色店家我的确沒有立即去考评他的盈利，由于我觉得，假如想让一个公司越来越强劲，每一个店家在每个月和每一年的挣钱工作能力很重要，但更关键的是，她们是否有工作能力把员工凝聚力到一起，是否有工作能力去确保顾客的满意率。那样才可以确保大家长期的盈利。大家考评店家就2个指标值，员工满意率和顾客满意率。员工不满意，顾客就无法令人满意。

大家的发展战略便是持续提升顾客满意率，在确保顾客满意率的前提条件下，把火锅记忆基本建设成一个中国品牌。

深耕细作，做大品牌

问：把火锅记忆这一知名品牌开到全中国的每一个角落里，是你觉得的吗？将来，你对发售是否有考虑到？

张勇：我是那样提的，把火锅记忆开到全中国。这是一个较为含糊的叫法。我还是想把火锅记忆制成一个大品牌，火锅店自身便是一个通俗化的物品，高档也高档不上哪儿去，可是希望火锅记忆在火锅店里边是一个较为高档的。也就是说，收费标准还想贵一点，但这一定受制于本地的消费力，因此 一些地区還是不适合开。

一年多前完成了股改工作中以后，大家就把股权融资停用了。有关发售，我了解其重中之重還是股权融资，一定是想股权融资以后项目投资一些硬件配置和手机软件，改进公司的一些构架。大家很久以前就高度重视人力资源和货运物流，它是大家一直在做的事儿，火锅记忆的经济效益彻底能够确保做这种事儿。

并且我国的金融市场还不够标准，我现阶段不太想要添加进来，也许确实急需用钱了我或许才想进来。现阶段，我还是想依靠自己的能量蓬勃发展。

我觉得如今牵制大家的還是人力资源管理等好多个管理体系的难题。一个公司要发展趋势，還是创新能力的难题。创新能力就包含了人力资源管理管理体系、信息化管理体系管理、会计管理体系、货运物流管理体系这些，仅有把这种管理体系创建起來，火锅记忆才可以变成一个真实的知名品牌。

当这种管理体系都太差的情况下，你拿一大堆钱开许多 店，这不是加快摧毁吗？因此 我觉得如今并不是迅速扩大的情况下，现在是静下来打造出基本管理体系的情况下，我这些年一直坚持不懈这一见解。

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