两次亏损100多万，他开饭馆卷土重来，年营收超60亿

　　又到了年终奖大比拼的时候。对许多员工来说，年终奖是自己一年辛苦付出的最大盼头;而对企业老板来说，如何发好年终奖成为目前最大的烦恼。

　　在商界，曾有一位老板因发年终奖走红网络，他就是西贝餐饮创始人贾国龙。2017 年，贾国龙给员工发了 7000 万元的「喜悦奖」; 2018 年，他更是大手笔开创了由员工自行上报年终奖数额的分利模式，备受企业家们认可和借鉴。

　　众所周知，贾国龙是一位有激情的企业家，在餐饮界折腾了三十多年。创办西贝前，贾国龙曾遭遇多次失败，但他却越挫越勇。如今，西贝已成为中国最大中式连锁餐饮企业之一，年营收超过 60 亿。

　　回首过去，贾国龙表示：做企业就跟打麻将一样，不能因为前四圈输了，后四圈就不打了，输是游戏，赢也是游戏，要学会乐在其中。我有时也会有挫败感，很正常，要学会认错，把不好意思扔一边。

　　1

　　「如果不是喜欢，你真的坚持不了那么久，干餐饮太辛苦了。」——贾国龙

　　1988 年 5 月， 21 岁的贾国龙退学了，他觉得大学实在是无趣。回到内蒙临河老家后，贾国龙决定做点生意。于是母亲和姐姐把她们所有的存款给了贾国龙，总共 5500 元，这是他创业最初的一笔资金。拿着这笔钱，贾国龙从石家庄倒卖一些小商品到内蒙老家，因此赚到了第一桶金。

　　同年 10 月，贾国龙正式进军餐饮。他觉得餐饮门槛低，于是首先在内蒙老家开了一家小咖啡馆。但咖啡馆开了三个月时，贾国龙便将店铺改成了黄土坡风味小吃店。贾国龙的想法来源于自己在银川逛夜市的经历，他发现羊肉泡馍等小吃卖得非常火。当小吃店开了几个月后，贾国龙又在马路对面开了家酒吧。

　　1989 年底，为了学习，贾国龙悄悄到老家一个新开的豪华西餐厅应聘，最终当上了爱丽格斯西餐厅副经理。在那管了半年事后，贾国龙趁着生意惨淡，于是把这家西餐厅承包了下来，改为卖中餐，主要做粤菜和川菜。中餐厅火了后，贾国龙又开了一家 1500 平方米的火锅城。到九十年代初时，贾国龙已经成为老家的餐饮大亨了。

　　就在生意做得顺风顺水的时候，贾国龙却萌生逃离餐饮的念头。贾国龙回忆说：我的老家经济不发达，酒文化盛行，很多人吃了饭不给钱，喜欢赊账，要账又不给，讨债的反而要低三下四，就不想做这个行业了，也不去店里了。那算是我的至暗时刻，本来干的是餐饮，就突然不喜欢了，状态很不好，现在都还能清楚回忆起当时的心情。

　　那时候，恰巧有个白酒厂倒闭了，负责人看贾国龙挺会营销，又在搞餐饮，就把他拉过去入股重整企业，所以贾国龙又在那个酒厂当销售副总卖白酒。半年之后，贾国龙发现哪个行业都不好干，所以就又回去继续干餐饮。

　　1996 年时，贾国龙店里的生意已经很好了，当时他特别想走出家乡去外面闯荡。在朋友的引荐下，贾国龙首先来到了北京发展，但十分不顺利。那时候贾国龙恰巧有个朋友在深圳做餐饮，于是力邀贾国龙去深圳看看。就这样偶然的机缘，贾国龙来到了深圳，和朋友合伙开了一家海鲜酒楼。

　　酒楼做了九个月时，贾国龙就亏了 100 多万，完全做不下去了。对当时的贾国龙来说，几乎倾家荡产，铩羽而归。关于失败的原因，贾国龙认为有很多因素，比如做的不好吃、利润特别低、当时深圳特别乱，酒楼成了内蒙混混的聚集地，把广东本地客人都吓跑了……

　　1997 年撤回内蒙后，贾国龙非常焦虑，他不好意思回老家。在朋友的帮助下，贾国龙来到呼和浩特的一家国营啤酒厂当副经理，分管经营。干了几个月后，贾国龙发现这里不能搞承包，他觉得再干下去也没有什么意思，就回到了老家临河。回临河后，贾国龙又开始打理他在老家的几家店，进行全面升级改造，他还把一个电器商店买下了，装修成海鲜餐厅。

　　临撤退深圳之前，贾国龙给深圳一家海鲜酒楼的老板送去 6 万块钱，为的是能留下 6 个人拜师学艺。这些厨师后来陆续返回内蒙后，成为贾国龙在临河、包头等地做海鲜酒楼的人才资本。

　　1998 年底，贾国龙又在老家建了第一个餐饮广场。在接受采访时，贾国龙表示：一开业就非常火爆，但是我做这些的时候真的没钱。我从深圳亏了钱回来之后，就是靠两个店生意好，信用好，能借上款。我最多的时候跟银行贷款，抱厚厚一摞房产证抵押，这房产证从哪来的，就是我们家的、亲戚的、同学的、老师的、朋友的、职工的，几十本房产证去贷上一百万块钱。

　　实际上，贾国龙过去在老家做餐饮能赚到钱，很重要一点是因为他做了很多新鲜的东西，引领潮流。

　　2

　　1999 年，贾国龙老家临河在北京设立办事处，他们想在办事处旁办个餐厅，于是找到了贾国龙帮忙。最终，贾国龙在办事处旁边承包了北京金翠宫海鲜大酒楼。然后四个月下来，贾国龙又赔了 100 多万。

　　这回贾国龙坐不住了。他吸取深圳教训，把海鲜一锅端掉，将店改换为西贝莜面村，专卖蒙古菜。接下来的几个月，贾国龙先后在北京晚报、北京青年报和北京电视台投放广告，没想到意外走红。西贝莜面村永远没座，生意火爆得不行，而且还卖得贵，贾国龙起初也不知道什么原因。

　　赚到钱后，贾国龙开始自信起来，他启用「西贝莜面村」作为餐饮连锁品牌，在全国扩张，并将大量西北传统名菜增加进来。贾国龙接手的店面大多是别人倒闭的，位置也十分边缘，但贾国龙却将它们变成了主流，开一家火一家。

　　关于成功的原因，贾国龙表示：可能有人说是我们管理好，这我不承认。我们接的好多店，别人的管理也非常好，别人的菜也不难吃，但是他在那个市场里面过剩了，或者他不够新颖，于是他就没有做下去。我建议企业家们可以多留意家乡的创业项目，做出特色来。大行业小企业，多少资本都能做。其实你做生意就是找特色，实施差异化战略，但也一定要做出自己的品牌来。当你认为自己可以的时候，就是被淘汰的时候，要留意细节，不可盲目自大。从商人的心态出发，贾国龙始终背负着忧患意识、他说任何生意最终都是「买卖千家万家，赚钱的三两家」。

　　放眼餐饮界，主流的「八大菜系」已经非常成型，竞争十分激烈，而西贝是仅有的一家专门打出西北菜招牌的连锁餐厅。创办起初，许多人都认为西北菜是冷门菜系，难以成为主流。而在贾国龙看来，这正是商业机会所在。他表示：成大事的机会往往就在边缘领域。必胜客的披萨最早就是意大利的一类小吃，最后被美国人开发成全球连锁品牌。香堡来的汉堡，就非常等同于中国西北等地的肉夹馍，也是小吃，一旦实现标准化的大规模复制，商业成长空间非常大。小吃里有大文章，小吃就是大吃。西贝的西北菜不是简单的一餐小吃，而是将各种西北小吃汇聚在一起，形成一顿丰盛的西北菜。我们就是做这个边缘菜系，边缘文化，然后把它一步一步地主流化。

　　贾国龙认为，连锁餐饮的竞争，最终就是品牌的竞争，是系统的竞争。为了给西贝寻找一个最佳定位，他宁愿不顾大忌一番折腾，将西贝的招牌名称在四年时间里换了四次，最后决定将核心业务的主打品牌重新确定为「西贝莜面村」。看似回到原点，但内涵却完全不同了。据员工描述：贾总在内部是扛大旗的人，他打着这面旗往这边走，走了几天不对再往那边走，不对再改方向，有的时候确实是绕了一圈，但不绕不走的话也就不知道对错。

　　将品牌定位清楚后，贾国龙又给西贝做出了重大战略：好吃战略。贾国龙说：餐饮真正的竞争力在于产品的好口味、好口感。公司的一切活动都要围绕菜单进行。菜单升级一定要从顾客的角度出发，而不是从毛利、毛利率的角度出发。菜品贵精不贵多，不好吃的坚决不上菜单。菜单上的产品要做到闭着眼睛点，道道都好吃。

　　贾国龙调侃自己是个「偏执的吃货」，在公司里，他只为一件事情发脾气，就是他们的饭菜做得不好吃。贾国龙会为此深究到底，查明源头，他一直坚持这个挑剔。西贝的每一道菜，贾国龙都要亲自试吃，用他自己的话来说，「要是一顿饭吃不好，就难过三天」;而他对好吃的理解则是，如果吃了还想吃，一连吃几天都不会厌烦，那才是证明东西真的很好。贾国龙过于自信，但醒得快。他想做一件事情的话，会不吃不睡也要把事情琢磨透，而只要他想做的，无论遇到多大困难，贾国龙只会越挫越勇。

　　贾国龙觉得：很多人认为菜的口味取决于烹调方法，而我们主打的却是食材。我个人认为，西贝最大的特色就来自于原料。西贝优选西北各地新鲜食材，绿色、有机、无污染。

　　30 多年来，贾国龙拒绝过无数的投资诱惑，一心扑到餐饮上，他说：天下还有比 70 亿张嘴更大的矿吗?贾国龙渴望将饭馆开遍全世界每一条街，他感言：不争第一，我们干什么!

　　3

　　多年以来，贾国龙一直有一个信念：把小西贝办成大西贝，把大西贝办成大家的西贝。大家的西贝就是我们的西贝，就是我的西贝。

　　贾国龙表示，「西贝的产品是人，而不是菜。」他认为餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好。贾国龙说：我们都是草原上出来的，跟放羊一样，羊多了好放，真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方，冬天找一个晒太阳的地方，远远地看着就行。

　　西贝一直强调「爱的能量环」的打造：企业对员工好，员工就会对顾客好，顾客会对企业好。「企业里的人情味儿」是贾国龙尤为看重的一点，并且仍在西贝内部不断强化。贾国龙说：对员工的爱最根本的就是帮助他成长，做老板的一定要有父母心，你怎么对孩子的就怎么对员工，创造各种条件让他成长，并且要在过程中发现他的优势，放大他的优势，给他提供各种支持。西贝鼓励员工把自己内心的渴望公开表达出来，然后公司帮你实现梦想。

　　除了「爱」外，西贝的企业文化中还充满着「赛」。贾国龙喜欢把做企业比喻成玩一场游戏，所有人都在竞争。西贝推出了一个重要的管理举措，叫「西贝赛场」，以竞赛促进每个西贝人的成长。西贝赛场是「前边有肉，后边有狼」，大家比、学、赶、帮、超——比贡献，学榜样，赶标杆，帮伙伴，超自我。贾国龙说：人只有在比赛中精神最集中，自我驱动力最强，效率最高。

　　除了「爱」和「赛」外，西贝的企业文化精髓中还充满着「利」。贾国龙表示：作为老板，先把分利规则定下来，这个才是最有力量的。不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。分利其实也就是分权、分责，可以说是一项技术、一种能力，通过分利激励更多的员工创造更大价值。

　　西贝是有山头的，但贾国龙坚决打击山头主义。30 年来，贾国龙实行「创业合伙人制」，对于高管进行「放养」。西贝这台戏不是老板贾国龙在「单挑」，而是一群创业老大在市场上「打群架」、「集体创作」。西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏。坚定选择「永远不上市，把利分给奋斗者」，是贾国龙践行「先分钱，后赚钱」的最大体现。他深刻地明白：一个企业的成功，更在于为它打拼的奋斗者能收获多少。只有把利益放在激励真正为它奋斗的人身上，这个企业才有走得更长远的可能。

　　此外，在西贝的企业文化中，还有浓厚的学习氛围。2018 年西贝营收 56 亿时，贾国龙花在员工学习上面的支出就超过了 1 亿元。在西贝，很多中层干部甚至一些底层员工都拥有免费出去学习的机会。曾经有员工因为文化水平低不愿去学习，贾国龙就给他撂一句话：你长耳朵没?长耳朵了就坐那儿听。而贾国龙本人平均每年的学习时间也保持在 100 天，他说：隔段时间不去听课就觉得空落落的。创业者每天都在工作，当你真的很忙很累的时候，通过学习转换一种场景，其实也是另一种休息。

　　在贾国龙看来，老板就是造一个「场」，梦想「场」，文化「场」，制度「场」。在这些「场」里，大家比、学、赶、帮、超，最后组织整体进步就行。他认为在做企业的过程中，失败和犯错实属正常。贾国龙表示：做老板的别纠结，要乐观，要敢干，反正在我的词典里面，第一没有纠结，第二没有沮丧。